泻药，手机码字。 1、公司不同时期需要不同类型的人才 在咨询时经常遇到客户要学习hw公司的项目管理体系，我们通常会把hw的项目管理体系的演进路线拿出来与客户做深度分享。公司处在不同发展阶段，对项目管理体系的需求也是不同的。 通常，初创型公司，项目数量不多，项目经理人数较少，这时候每个项目都非常关键，不容失败。此时的项目经理必须敢打敢冲，像李云龙那样，不拘泥于流程步骤，以单个项目成功为最重要目标。 这个时期，公司需要的项目经理应当是“英雄型”项目经理，不要把精力过多的放到流程建设上，一把手应当把精力放到商业模式、粗放发展、企业文化建设上。 随着公司业务的发展，项目越来越多，项目经理也越来越多。你不能指望每一个新入职的项目经理都能达到“英雄型”项目经理的能力，但公司又要提高项目的成功比例。这时候，我们要逐步通过把“英雄型”项目经理做项目时的套路编制成最佳实践，把最佳实践总结成流程和制度。大部分能力较弱的项目经理按照这个套路做项目，成功的概率提升了。（项目管理体系还有其他作用，在这里只关注流程制度与项目经理人才方面的关系）这个时期，我们希望项目经理要遵循流程，以提高项目成功的概率。所以，项目kpi设计时，会有一项流程质量的考核。当然，这个流程kpi的指标到底有多重要呢？各个公司情况不同，以盈利为目标的公司，还是更看重项目结果，而不是流程质量。 流程型组织建设的过程中，有的公司会同时再关注企业文化建设与激励制度的建设。在hw这样的公司里，如何激发项目经理的内在积极性就称为关键。看看这几年任总写文章的频率明显高了很多，这是洗脑，不断把艰苦奋斗的文化扎到每个人心里；hw在配套激励措施上也做的非常好，没有无缘无故的爱，没有无缘无故的付出，想要激发每个项目经理的积极性，没钱是不行的。所以，这个时候一定关注好怎么分钱，怎么把文化扎到人心里。这个时期需要的就是遵循流程，主动承担责任，主动挑战有难度的项目，又能给公司带来项目成功结果的项目经理。这样的项目经理，也需要有晋升体系来保障他们的提升。 so，初创型公司需要这个经验丰富的项目经理，题主要关注如何用好他，而不是关注他的缺点。 二、PMO的职责 上面讲到不同时期对项目经理的要求，在不同时期，PMO的职责也是不同的。题主说公司是初创公司，我并不建议这个时期建立PMO，即使建立了PMO，我的建议也是冲到重大项目中去，积累经验。这个时期，还不轮不到PMO指手画脚。 当你积累的足够经验，成功运作过十个八个重大项目以后，再考虑下一步的工作——-梳理流程、建立项目经理培养体系、建立项目经理任职资格体系.......（体系型工作，从长期收益角度来说有效。初期PMO要关注如何存活下去，所以我建议你们帮助公司解决当前痛点，初创型公司的最大痛点应该是确保每个项目的成功。） 三、PMO的目标与人员管理 PMO的目标是提高项目成功概率，从宏观上讲，是促进公司战略的执行落地。你的一切工作是围绕战略落地来做的，而人员管理是战略成功落地的一个环节。 从题主的问题里面，我没有看到这个资深项目经理导致多少项目失败，对战略落地带来多少风险，只是看到题主对他的主观评价。这对一个初创型公司来说，风险极大！一切管理都是围绕战略落地，项目成功，而不是为了管理而管理。题主一定是管理方面的“杂书”看多了，或者被一些“管理类文章”带偏了。带队伍，打仗，都是过程；打胜仗，才是目的。 最后，送给题主一句话“紧盯目标，接纳个性”。

面试的时候，经常会被问到的一个问题是： 你想跟什么样的人合作？ 我的回答是：PM不挑人。 所以PM也不挑PM。 首先，你的职责是哪些？我自己并没有太多这方向的经验，所以我猜是以下这几种：

1. 建立统一的项目流程和执行规范
2. 建立组织过程资产库
3. 向上汇报，包括项目的进展、数据分析对比，风险预警。
4. 资源整合
5. 管理团队（包括PM团队）

这几个事情，每一件都不是你能独立完成的。需要所有PM的合作，特别是这位经验丰富的，并且与你年龄相似的PM。 先看看你们的区别和互补的点：

• 他经验比较丰富。说明这个人能解决问题。这一点非常重要，也是老板最看重的一点，可能老板不出面处理的原因也在这里——他希望这个人的经验能带给团队。
• 他做事没有章法。说明你应该是比较有章法的，可能老板希望你的章法能推广给团队。
• 他抱怨很多，可能别的PM的确不如他做得好，而他可能已经有对应的解决办法，并且真的解决了。
• 团队成员包括你对他的评价都不太好，这个不太好到底是指什么？我做PM以后，明白一件事情，尽量不在背后随便说人坏话，特别是一些已经在工作上有一定成绩的人。
• 他喜欢挑项目。谁不喜欢？我面试的时候就已经在挑公司挑项目挑老大，最后还要挑老大的老大。如果这四样有一样有问题，我入职以后就会危机重重。影响到自己职业生涯的事情谁都不能随便。
• 最后，既然大家都是差不多的经验，你已经是PMO了，有资格统领所有的PM，他还只是个PM，能没忍住把你弄死，一方面他可能看不上这个职位或者觉得没啥利益还一堆麻烦，一方面他对你的能力和资格有一定的承认度。所以恕我直言，其实不仅是老板和公司不给力，你也不够给力！

BB这么多，已经没心思看了，胸中一股郁气~

• 放平心态，仔细观察，多打招呼多了解情况，找到这位PM切实的优点和真正的不足。你自己作为PMO，如果失去这个PM，你是不是会觉得很麻烦，搞不好根本没人能顶上。
• 规范和流程整理好了以后请他帮忙看一下，不仅是尊重，而是因为你是空降，对一些情况的了解远不如土著。（我没太多经验的原因就是因为：眼睁睁看着空降把流程规范定了一堆，最后推不下去，于是团灭）
• 如果他抱怨，那就以项目或者其他人为切入点，单独谈，不要指望他能帮你整理，你要自己记下来，哪些是好的哪些是不足的？怎么改？
• 问问他对团队里的人的评价，除了抱怨，肯定有别的内容。是人都有问题、缺点、不足和——可改进之处。
• 向上汇报的数据要带着大家一起做，不要独吞，也不要仅仅只是自己向老板汇报——你要建立的是一个能调动能互补的团队。

PM的基础之一就是你的沟通和心态。我是那种愿意把自己当丫环把任何人（包括公司里的阿姨）当主子看的事务型PM，是的我没有任何的技术背景，我的性格和我的背景决定我会选择这样的方向 ，你当然可以有其他选择，但是良好的当面沟通和积极平和的心态是那短短一个多月的PMO里，我的上司教给我的并且受用至今的宝贵经验。任何人能在他的位置，除了运气背景，也需要能力或者毅力，而你就是那个在背后支持他们的人。你需要他们来保证你的PMO存在，PMO的价值也必须在你手上得以体现才行。

说说我的经历和看法吧，希望对题主有所启发！ 我从事IT行业，在自己所管理的团队中有个程序员奇葩！他喜欢晚上回家工作，白天在公司居然睡觉。由此造成其他和他配合的项目成员不得不去适应它的习惯，而这种问题已经拖垮好几个测试人员。因为这一点很多配合部门的领导都和我反应情况，对他的多是不满与牢骚。为此我跟他也沟通过n次了！ 每次说完后，好两天，但是过一阵就又不以为然了。虽然人力资源部有相关的考勤制度，不过扣罚都不是很多，他好像也并不在乎。 其实我也思考过裁员，换人，但是他在公司时间比我还早，有5年多，他每次都能完成任务，公司又没有明文规定说白天不能小适~真是苦恼，如果直接开除会引来很多纠纷，如何处理？这是困扰我当时的老大难问题！ 但后来的我是怎么处理的呢？首先分析以下几个方面： A： 首先这个人没有团队合作意识，如果不是核心人员，还是让他离开的好，否则会造成团队步调的不协调。如果是核心人员，那就麻烦些，尽量安排给他独立工作，将其对他人的影响降至最低。 1.可以判断这个人肯定不适合团队； 2.所说的不可替代，我觉得也不成立，不可能有不可替代的人，地球离开谁都一样转； 3.启动人员备份机制，关键岗位的人员必须有备份； 4.这种行为必然影响整个团队建设，如果不及时制止，负面影响将越来越大； 5.时机成熟时，起动辞退流程。 B： 这种情况可以尝试kpi考核。好的员工，是个团队，好的it民工，不只是高效的代码，还需要好的配合。代码是一方面，也可以考核团队合作，问题响应。他接受，就慢慢改变，其实说穿了就是习惯问题。不接受，考核他就受不了。用一定的制度来约束他，不是针对他，而是为了提高整体的效率。 C： 对于团队管理者来说，所有的工作都不能只依赖于某一个人，做好A、B角备份可以解决许多管理上的难题。该老员工显然不以为然，其实是有所恃，不怕人力资源部，也不怕项目经理，因为他认为他不可替代。问题沟通，沟通之后，问题升级，如果有替代资源，必然会让他有危机感和团队意识，如果能够改，给他机会让他改；不能改，以B角取而代之，坚决不要这样的成员。 D： 如果是小项目可以，如果影响到了别人那估计只能请出项目，团队合作比一个牛人重要。个人是比较喜欢能配合的，大牛如果不配合的话就让他担当技术指导。 E： 针对题主的问题，有建议可值得借鉴： 1、分析该老员工的重要性，分析该老员工是核心，骨干？还是较为出色的可替代劳动力？他的工作在多长的时间之内能被替代？ 2、如果该员工是核心骨干，那只能供着，同时准备应急预案，让某个新晋员工作为跟班，一放慢学习，另一方面熟悉他的工作内容，通过该员工与测试人员保持沟通，避免白天的工作进度放慢。 3、如果该员工的可替代性较强，那做项目，就必须懂得放弃。 F： 对于项目来说，没有谁是一定不可少的。事情是一环扣一环，他一人拖垮了几个人，甚至团队的节奏，可能就会造成产品的不完善不严谨，影响产品，产品影响形象，形象一坏，会带来很多连带的问题。而且题主所在的是创业公司，更要严谨。 面上请出项目组，或者安排到其他项目组里；跟领导说明情况，调配其他人员；私下，自己请这个员工吃饭，带赔罪的意思。公司要是没法调配其他人来，那就找能让他服的领导来说，你不要主动的去沟通（无效果了，反而会适得其反）。 作为PMO在管理项目团队的时候，应该就对整个项目组里的人都有所了解，以及对负责的项目有所了解。不然你任务没法拆分，没法控制整个项目周期各个时间节点。 G： 或者直接辞退，21世纪什么最重要----团队。没有团队精神的就是毒瘤, 他带来的负面影响很难计算, 尤其是对于其他员工心理上的影响。如果是个大拿, 你就供着, 那别的大拿们要也这样,你要是不一视同仁怎么服众。你是个管理者, 不是保姆, 公正,公平才是最重要的。 关注微信公众号 PM圈子 ， 每天获取最新项目管理知识与干货资源下载。

作为PMO，主要的职责应该是做好项目组合管理，优化项目资源配置，积累公司项目管理经验教训，提升公司项目经理能力水平。 管理具体的项目经理，通常是项目经理的经理的工作，在初创公司大概就是老板吧。 所以，对这个项目经理的业务行为，PMO无权进行干涉。 对于初创公司来说，每一个人力资源都很宝贵。这位项目经理经验丰富，PMO应该请他和其它项目经理交流业务经验，从而总结出适合公司的项目做法。 作为PMO，要把重点放在项目组合汇报，流程，方法，工具，模板，培训，交流，团建活动上，营建公司项目管理文化，最终的目的是提高项目管理成熟度，为公司的业务发展提供执行力支撑。 建议题主多去学习一些引导，指导，主持的方法和技巧，为项目经理团队创建学习向上的气氛，不要随意对项目经理个人进行主观评价，伸手太长，越界管理。

这种问题，依靠纯粹的管理理论难以解决。鉴于你们只是平级权力，个人觉得，前期最好不要有大的规章制度推行；而是先观察，多换角度了解他的处境，然后找到突破口，推出双赢的方案。

用管理这个词可能不太合适，因为地位，资历，以及你手中的权力。 个人觉得用理解的心态去面对对方可能存在的“中年危机”或是满足对方的某种诉求可能更好，比如尊重，面子，亦或是物质上的 用非正式的方式沟通的效果可能会好过强制或职位权。 当然期望也要现实一点，短时间调整到你期望的状态是件很难的事情，很多时候困惑也来自于不切实际的目标。

理解为怎么管理一个年纪'资格都跟自己差不多的PM. 1. 理解他，站在他的角度替他思考，跟他成为朋友，让他听你的。 2. 放任他，把他作为项目风险。让他的问题更加充分客观的暴露给公司领导。

你的问题描述的信息还是比较多的，我也仔细的看了你的问题和相关专业人士的回答。我是一个有项目管理证书的做研发项目管理管理工具的市场推广人员。我在时间的工作过程中接触到的一些客户中也有不少人碰到你的情况。PMO和PM直接的关系首先决定因素是你们公司的管理制度和组织结构。要看你们是一个PMO强管理的方式还是弱管理的团队。一个有经验的老资格的PM在公司是宝贵的资产。必须要通过沟通、绩效等相关的方式进行激励，而不是想着办法去管。作为PMO团队的成员你们是要通过管理、项目管理工具、绩效等相关的手段去为老板、PM、客户、团队成员提供、创建一个更好、更高效的沟通管理的机制。你的问题和你们的工作的目标并不是完全的一致。以上建议只是就事论事的简单的交流一下。我还是认为一个好的制度配合好的项目管理工具（例如：统御项目管理系统）能够为大家创建一个好的管理环境。

这个已经超过你自己的能力范围了，是你老板的问题。 如果你是老板，建议让他走人，不要担心业务会受影响。项目经理是项目团队的灵魂人物，如果项目经理不断产生负能量，就算他本人有些本事（通常是由些本事，否则走被轰走了），也是得不偿失。 就算你老板要平衡一些部门的权利，也要找一个正能量的人。除非你老板自己也很负能量。

分享三句话： 1、前半夜想想自己，后半夜想想别人。 2、做事就不要想做人，做人就不要想把事做好。没有balance。 3、你工作目标是什么？为了目标，你已经、正在、即将做什么？什么时候能够达到你的目标？（把目标 换成 遇到的问题 也是成立的）。